• 轉(zhuǎn)型升級(jí)最重要一件事是修內(nèi)功，寒冬最長(zhǎng)最艱苦的時(shí)候，只有不斷提高自己。在我們沒辦法換環(huán)境換設(shè)備換條件的情況下，只有組織變革才有出路。人們害怕變革就是不想打破原來(lái)的體系。我在2014年接手蕪湖融匯化工有限公司后，就開始實(shí)施變革，中層管理者全部重新競(jìng)聘上崗，接著開始導(dǎo)入阿米巴管理體系，將原來(lái)的結(jié)構(gòu)全部拆分，重新以工種劃分。

• CEO不是接班式的，而是每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)CEO。組織變革要以結(jié)果為導(dǎo)向，以文化、執(zhí)行為核心，利用周計(jì)劃、日計(jì)劃一一分解開來(lái)。具體落地時(shí)需要有具體手段的配合，還需要有思想的意志力。

• 企業(yè)文化不是靠一個(gè)老板來(lái)支撐，僅有老板的意志力還不夠，每一個(gè)獨(dú)立的員工都需要有一致的文化習(xí)慣和執(zhí)行力。

• 企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，內(nèi)部卻旱澇保收。如何將外部的競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)入內(nèi)部，讓內(nèi)部也有危機(jī)感，這是需要重新構(gòu)建的。

• 如何讓下方發(fā)力？以前是火車頭來(lái)帶動(dòng)，現(xiàn)在是動(dòng)車組，每一節(jié)車廂都是一個(gè)動(dòng)力，力將組織平臺(tái)化。2015年我在融匯提出每個(gè)部門都要成為盈利部門，不再是“消耗部門”，我們希望每個(gè)員工從內(nèi)轉(zhuǎn)變思維方式。比如每個(gè)公司都有人資部，原來(lái)只負(fù)責(zé)常規(guī)工作，往往是個(gè)“費(fèi)用部門”。但是，怎么變成盈利部門？現(xiàn)在我們?nèi)速Y部就成立融匯商學(xué)院，服務(wù)每個(gè)獨(dú)立體的成長(zhǎng)計(jì)劃和各種培訓(xùn)，還要幫優(yōu)秀客戶做培訓(xùn)等創(chuàng)收。

• 什么是“中國(guó)夢(mèng)”？那就是不僅要擺脫貧困，更重要的是傳承傳統(tǒng)文化精髓，發(fā)揚(yáng)中國(guó)人的智慧、勤勞和團(tuán)結(jié)。