融匯化工融匯集團總裁黃丹青

　　新浪財經訊 “2016（第十二屆）年度商業(yè)模式中國峰會”于12月22日在北京舉辦，融匯化工融匯集團總裁黃丹青出席并發(fā)言。其認為未來的公司會平臺化，包括事業(yè)部的平臺，包括是小微組織，成為一個倒金字塔，不僅僅是倒金字塔，這對傳統(tǒng)的組織結構是顛覆性的改變。

　　以下為發(fā)言實錄：

　　黃丹青：謝謝主持人。各位嘉賓，各位朋友，大家下午好。我是融匯集團的總裁黃丹青?，F在由我給介紹一下我們企業(yè)變革當中所做的事情，與在座的各位做一個分享。分享之前我先介紹一下，可能很多人對化工的產業(yè)不是十分的了解，其實化工是一個非常傳播的企業(yè)。我想聽了非常多的關于互聯網的分享，大家講到的是創(chuàng)新的經濟，創(chuàng)新的商業(yè)模式，今天我特別想分享的是一個非常傳統(tǒng)的行業(yè)，在非常傳統(tǒng)的行業(yè)我們做的一些變革和為我們企業(yè)帶來的一些轉變。

　　融匯化工是2003年我們收購的國有企業(yè)，這個企業(yè)正好在今年50周年了，它是1966年建廠。我們做了一個50年慶典，在慶典中我們邀請了老領導，老干部，客戶和供應商，他們一起里見證這個企業(yè)50周年。大家在想一個問題，為什么這50年的企業(yè)走到今天它反而有了一定的生命力，反而看到了希望，而這個行業(yè)在2011年開始持續(xù)的下滑，直到今年九月份，這個波谷才開始往上上漲，到現在最近的三個月時間它開始有點飛速的上揚。但是事實上在過去的三年當中，特別是從2014年開始我們做大量的變革。

　　圍繞我們的組織變革，其實我們是做了幾個步驟：從2003年國企改制，到我們2011年我們正式引入職業(yè)經理人。其實之前我們不是沒有職業(yè)經理人，2003年我們并購的時候我們就只派了兩個人，一個總經理，一個財務。我想很多并購型企業(yè)都有這樣做。但是因為融匯本身是一個由地產，特別是城市運營商這樣一個模式的地產公司，我們投資到這個化工領域，投資到實業(yè)里只是作為輔助投資來做的，所以之前并沒有很關注。這個化工就是我們的一個投資的子項目而已。

　　到2011年發(fā)生轉變，這個化工的盈利不可持續(xù)，到2011年到了谷底了。所以2014年進行了重組變革。我到融匯化工的時候做的第一件事情就是將所有的高級管理干部集體解聘，重新競聘上崗。大家覺得做這個動作會不會太大，等等一系列的問題。實際上競聘之前已經把五年的規(guī)劃劃出來了。我們先講目標和愿景劃出來了。所以我們做了一個全員的競聘。2014年8月份我們導入了阿米巴。我想在座的很多人，特別是最近兩年非常非常熱門的和熟悉聽到這個阿米巴。這個是稻盛先生，我是他的鐵桿粉絲，在整個推行過程中剛開始覺得稻盛先生講的經營的原理和有道理，但是到底怎么做呢？所以我們在2014年8月份的時候我們就導入了阿米巴。

　　2015年11月份做輪值經理，這個月我們建立平臺型組織全部已經劃分到位了。在這里我要特別先講一下，就是我們從2014年做競聘的時候，其實我們先打破一個觀點，因為老國有企業(yè)我們從收購開始，我們只給了一個總經理，一個財務，原來的骨干是依托這個技術的，所以他們會有國有企業(yè)?。豪匣?、腐化、思想僵化。所以轉變他們思維是非常難的，特別是他們的層級制，包括他們論資排輩非常難打破的。所以我們競聘的時候打破學歷，打破論資排輩。

　　我們在導入了經營會計報表，讓每一天的工作都變成數據化，剛才我想在剛開始的時候吳老師也介紹了企業(yè)的平臺化組織，包括數據化這個部分，其實我們都覺得企業(yè)管理當中數據很重要，但是往往我們的數據是滯后的。我們拿到財務報表的時候是一個月的事情，我們如何看到這個報表打仗呢？我們說能夠寫報表，能夠做數據的都是我們的財務人員，或者是計劃運營部的人員，而我們每一個部門，和每一個可以劃分的單元體他們怎么做報表？我們做了一個標準的格式。

　　結合這個我講一下，我們同時在阿米巴之前我們實際上配合導入了一個執(zhí)行體系。這個執(zhí)行體系也就是說很多人在學稻盛哲學的時候都會提敬天愛人。每個人提這個的時候，我們說作為人何為正確的時候，我們往往忘記了工具和方法。我們推的時候把工具和方法和哲學等等一切相結合做的。我們這個主要是跟蹤檢查，及時激勵等五個部分構成的，主要的工具是質詢會，COO，紅黑榜，執(zhí)行之星，5R文化墻。這是COO的跟蹤檢查，每一項工作是的部分也要有清晰的數據。

　　這個講到了阿米巴，阿米巴在推入的過程中，第一個最重要的就是經營哲學的智慧。經營哲學是作為基于人何為正確來思考的。我們總結出了12條的經營十二項原則。我們的十二項原則，大家可以注意看一下，其實我們的十二項原則里具體跟做事有關的是很少的，而我們更多的是提到經營取決于經營者的決心、意志和信念。我們講了是付出不壓于任何人的努力。我們講不是不可能，只是到現在為止沒有找到更好的方法。以心為本，用汗水換取回報，我們做事做深問心無愧。其實很大的障礙是數據不敢公開，或者數據最多只能公開到高層，就是總監(jiān)級別，再往下看不到的。所以每個部門都在做每個部門的工作，每個部門都不能看到相關部門的數據，這個時候決策效率是非常低下的，所有的反應機制是從一個經辦人向上一直到總監(jiān)，總監(jiān)走向平行的橫向部門，再往下，這樣的傳導機制已經完全的不適應今天的互聯網時代了。

　　這個是我們的阿米巴經營，從表面上是經營這個哲學體系，劃分阿米巴劃算體系，引進內部交易，實質是剛才講了，這里是要劃小核算單位。就是組織體喜歡用金字塔型的。但是事實上我們現在的企業(yè)已經跟中小微企業(yè)一樣，它需要變成一個平臺化的公司，它需要能夠迅速決策。我們只有將它的工作單元劃到最小的時候，我們可能才能夠有更好的決策機制，更快的反應機制。所以說我們用這樣的方式來做的時候，當我們劃小劃算單位，我們是以每一個單元體為中心向外去擴散的。

　　我們現在公司部門是職能關系和業(yè)務關系。職能和業(yè)務板塊的，通常是職能板塊來管理業(yè)務板塊。往往職能板塊對業(yè)務板塊不熟悉，它過多的管理和干預業(yè)務部門的時候，業(yè)務部門不服。而業(yè)務部門做這些工作的時候得不到職能部門的支持。我們講所有的單元體拆解出來，拆解出來可以自由組合，自由交易，所有的人都轉變思維，將傳統(tǒng)的管理思維變成我們的服務思維，我們是通過交易來實現的。我們將市場的競爭機制導入企業(yè)內部。

　　很多人說如何將市場競爭機制導入企業(yè)內部？其實企業(yè)外部每一天競爭是非常厲害的?；ば袠I(yè)可能很多人不了解，特別像我們做氯堿這個跟國際大宗原材料綁在一起，它的價格每天一變，如果論它的復雜程度，我相信可能是實業(yè)加上股票的概念。我們沒有上市，沒有股票，但是每一天都有炒股票的心情，因為它的價格是上上下下，如果預測不準，這一單可能丟掉了，等等一些，都是這個行業(yè)很特殊的一塊。這是我們的單位時間核算表，這個其實是到我們的每一個工段，每一個班組到每一個人，每一個人每一天的經營數據會匯到一張表來成為一個匯總表的。這是剛剛講的內部交易機制，當所有阿米巴交易的時候會出現三種狀況，索酬，索賠，死火。

　　這是剛才跟大家所介紹的，未來的公司會成為平臺化，包括事業(yè)部的平臺，包括是小微組織，就是成為一個倒金字塔，不僅僅是倒金字塔，我更愿意很形象的用我們公司在中間，我們所有的服務平臺在中間，所有的業(yè)務板塊在它的周邊，是一個放射性的結構。這個就跟傳統(tǒng)的組織結構是完全有顛覆性的改變的。

　　以上是我們對我們組織變革的一個分享和介紹。我想可能很多傳統(tǒng)型企業(yè)今天糾結的還是組織的問題，還是更多的其實是我們的傳統(tǒng)的企業(yè)如何轉型的問題，可是我們永遠最擅長的做是我們所熟悉的行業(yè)。我覺得所有的一切最重要的一件事情還是企業(yè)自身的體質和體格，只有堅強了愛情企業(yè)內部的體格，才能夠對抗市場的壓力。而不是我們單純依靠資本力量來實現這一切。謝謝大家。